阿里前CEO衛(wèi)哲5句話說透B2B本質(zhì)：B2B一定是團結(jié)一部分，讓另一部分加速死亡！

時間：2017-03-27

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衛(wèi)哲
嘉御基金創(chuàng)始人前阿里巴巴B2B公司CEO

衛(wèi)哲，嘉御基金創(chuàng)始人，前阿里巴巴B2B公司CEO，曾經(jīng)成功投資91無線、PPS、房多多等系列項目。去年，衛(wèi)哲在盛景B2B獨角獸成長營講授B2B的十大核心問題，被《盛景商業(yè)評論》）（ID：sjwl360）整理成文，引爆微信朋友圈，并被無數(shù)創(chuàng)業(yè)者奉為B2B創(chuàng)業(yè)圣經(jīng)，衛(wèi)哲也成為不折不扣的B2B教父。3月25日，衛(wèi)哲再次站上盛景新經(jīng)濟商機大會舞臺，時隔半年后再談B2B本質(zhì)。

尊敬的彭院長！各位盛景網(wǎng)聯(lián)的朋友大家下午好：

我經(jīng)常說，做B2B就是要有苦逼的心態(tài)，2B的精神，在時代的春天做很牛逼的事。為什么說做B2B苦逼2B？因為我們聽到的多數(shù)融資的故事，資本的故事，通常都是2C、是面向消費者的狂歡，但B2B卻是在幕后的，它不是每個消費者都每天接觸到，也不是天天在街上能夠看到，更不用說做B2B本身就是一件很難的事兒。

B2B的五大本質(zhì)

今天首先跟大家分享的是B2B的五大本質(zhì)問題。談B2B的本質(zhì)，實際上就是看它和B2C的本質(zhì)區(qū)別。B2B和B2C的區(qū)別在哪？有五大方面。

一、B2B是Business to Business（企業(yè)對企業(yè)）+Businesman to Businessman（商人對商人）

B2B首要本質(zhì)是，它不是簡單的企業(yè)對企業(yè)，而是企業(yè)對企業(yè)加上商人對商人。關(guān)于這一點我已經(jīng)講過很多次，但我在這還是要再次感謝馬云。因為是2005、06年馬云和我講的一句話讓我看懂了這個本質(zhì)。他當(dāng)時跟我說，衛(wèi)哲，千萬不要把B2B僅僅理解成企業(yè)對企業(yè)，因為B2B的第一個本質(zhì)，其實是商人對商人，或者叫企業(yè)家對企業(yè)家。這一點一定要清楚，今天提供服務(wù)的載體和受眾，都是一個個企業(yè)家和一個個商人，而不是一個企業(yè)或者一家公司，在互聯(lián)網(wǎng)時代，一個組織或一個機構(gòu)是黏不住人的，黏住人的一定是人黏人，人拉人。

舉個例子。北京現(xiàn)在的蔡市長曾經(jīng)在杭州工作過，他擔(dān)任浙江省委組織部長期間，第一個開通了個人的微博，并且很快贏得了6、700萬粉絲，成了網(wǎng)絡(luò)大V，但相比之下，當(dāng)時浙江省委組織部的微博卻只有6、7萬的粉絲。

例子簡單，但它足以說明在互聯(lián)網(wǎng)時代，你用一個組織，用一個企業(yè)去黏住另一個企業(yè)是不可能的。真正有連接的還是商人對商人。了解這一點非常關(guān)鍵，因為我們后面再講為什么B2B要多賬戶等問題，就是因為這個首要本質(zhì)。我們在設(shè)計2B產(chǎn)品的時候一定要清楚，絕對不要以為你的產(chǎn)品是給企業(yè)用的，你要問的問題應(yīng)該是，這個產(chǎn)品是給企業(yè)中的誰用的，哪一個崗位用的。

很多B2B企業(yè)的硬傷就在于它想的只是為企業(yè)做服務(wù)，而不是為企業(yè)中某一個人做的服務(wù)。相反，成功的B2B企業(yè)，肯定是在為企業(yè)中的人提供服務(wù)。比如盛景網(wǎng)聯(lián)，它之所以能夠成功，肯定是因為它在設(shè)計每一堂課，每一個內(nèi)容之前，首先想的是企業(yè)當(dāng)中哪一個人適合來聽這門課，而不僅僅是在想哪一類企業(yè)最適合B2B，不要停留在企業(yè)對企業(yè)，而更多應(yīng)該是企業(yè)家對企業(yè)家，商人對商人，這是我們說的第一點。

二、B2B一定比B2C更低頻，粘性靠社區(qū)、資訊和工具

B2C的互聯(lián)網(wǎng)一定要做高頻運營，因為高頻一定比低頻好。但是B2B業(yè)務(wù)不同，它一定是低頻的，一定比B2C低。為什么？因為B2B天生是個低頻的行業(yè)，你一個商家可以天天在網(wǎng)上買東西，在電子商務(wù)平臺上賣東西，但不應(yīng)該不可能有哪個B2B天天在網(wǎng)上采購啊。

不論是交易型還是服務(wù)型的B2B，它都是一個比2C，比消費端頻率要低的東西，這是B2B的第二個本質(zhì)。那么怎么解決這個問題？

今天很多人都覺得交易是B2B最好的模式，所以我們看到他們開始就做一個交易平臺，圍繞交易來做。但是我想說交易是很難黏住你客戶的，因為交易是公司行為，公司行為是低頻的，低頻的交易怎么能黏住你的客戶？

那應(yīng)該怎么辦？關(guān)注交易以外的三樣?xùn)|西：社區(qū)、資訊、工具。因為這三樣?xùn)|西都是高頻的，是可以黏住人的，為什么它們能黏住人？因為和交易是公司行為不同，社區(qū)、資訊和工具，都是商人的行為。

以社區(qū)、資訊等方法創(chuàng)造高頻服務(wù)黏住企業(yè)，馬云很早就想清楚了這個事兒。在阿里整整5年，馬云從來沒對我發(fā)怒過，包括當(dāng)時阿里B2B在香港上市，股票從40跌到4塊以下，馬云都沒有給我打過電話，也沒給我提高過嗓門。股票跌去九成都沒找過我，那什么時候馬云半夜打電話找我？就是因為有一次我們把一個商人社區(qū)的入口撤銷，換成賣錢的廣告位了。當(dāng)時我們覺得，撤了一個商人社區(qū)入口，把這個地方換成廣告，一年能賺8000萬到一個億的收入，何樂而不為？可是馬云發(fā)現(xiàn)了這個，半夜給我打電話，說衛(wèi)哲，你想錢想瘋了？你把這個（入口）去掉，是把我們的命根子都切掉了，這是我們的命根子啊，你不要以為這個東西不產(chǎn)生交易，不產(chǎn)生一分錢的收入就沒用，你想過沒有，哪有B2B企業(yè)天天來我們網(wǎng)站采購的？沒有的，不可能的。但是他天天來商人社區(qū)是有可能的，甚至是必須的啊。

最早B2B的很多活下來的公司都是靠資訊或者工具收費的。但今天很多人卻覺得交易是B2B最好的模式，因為他們發(fā)現(xiàn)資訊賺不了錢，社區(qū)賺不了錢，工具賺不了錢，所以就不做了，可是你離開這三樣?xùn)|西，你怎么和你的用戶保持一個高頻的接觸？

所以這是我想說的第二個B2B的本質(zhì)。B2B本質(zhì)就是低頻，怎么去應(yīng)對這個本質(zhì)？就是要在低頻的交易以外創(chuàng)造高頻的服務(wù)。

三、B2B自帶中遠(yuǎn)期屬性，有計劃

B2B交易自帶兩種屬性，一個是自帶中遠(yuǎn)期屬性，一個是自帶金融屬性。

首先，B2B的中遠(yuǎn)期屬性自古有之，人類貿(mào)易的歷史超過千年，而凡是貿(mào)易，只要不是現(xiàn)貨交易，就都是中遠(yuǎn)期的：我和你定了個協(xié)議，簽了約，你過一個月以后給我提供服務(wù)，過一個月以后給我發(fā)貨。人類絕大部分的貿(mào)易行為都是中遠(yuǎn)期行為。

中遠(yuǎn)期屬性還延伸出一個計劃的問題，這也是B2B和B2C的另外一個區(qū)別：C基本上是沒有計劃性的，做消費者你不用考慮計劃，所以今天上街發(fā)現(xiàn)有摩拜單車我騎了就走，雙十一東西很便宜就買了很多原本不需要的東西。

但小企業(yè)不會沒有機會，大企業(yè)更不會沒有計劃。我們夫妻老婆店小企業(yè)，開個餐廳的，他也一定有采購計劃，他并不因為有了你這個平臺，有了你這個電商，他就變得買了很多不需要的東西。

計劃這里面有什么規(guī)律呢？據(jù)我觀察，就是企業(yè)越小計劃越差，計劃越短，企業(yè)越大，計劃越長。沃爾瑪這樣的企業(yè)，包括比較有規(guī)模的阿里巴巴這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他一定有年度計劃，還有三年戰(zhàn)略，但你千萬不要跟中小企業(yè)談三年戰(zhàn)略，很多的老板是這周決定下個禮拜，這個月決定下個月。但計劃無論大小，畢竟是有計劃，這是和C最大的區(qū)別。

四、B2B自帶金融屬性

只要不是當(dāng)場一手交錢一手交貨，只要有賬期，那就是金融。所以B2B的第四個本質(zhì)就是自帶金融屬性。

C很簡單，在淘寶也好，京東也好，基本上是現(xiàn)款現(xiàn)貨，最多現(xiàn)在給你打個白條，跟你談一點消費金融，而且使用消費金融的人實際上比例很少。但是B2B交易，只要不是現(xiàn)款現(xiàn)貨，就都有賬期，而賬期就是類金融的屬性。所以，如果你的平臺沒有考慮到B2B交易的自帶賬期，自帶金融屬性，你就很難把交易做起來。

當(dāng)年我曾跟馬云說，你無論如何要讓阿里金融向我匯報一到兩年，因為沒有阿里金融向我匯報一到兩年，我不能夠把交易做起來。當(dāng)然反過來說，阿里的中小企業(yè)金融離開交易也做不起來。中小企業(yè)的交易和金融是天生一對的。

四、B2B一定讓一部分小B先富起來，B2B做不了大蛋糕，更善于切蛋糕

B2C可能會導(dǎo)致產(chǎn)生新的需求，比如說對于騎車的人，免費便宜的共享單車可能讓不騎車的人變成騎車的，但B2B不一樣，它不會把一個行業(yè)的蛋糕做大，它和B2C不一樣。比如一些中小餐廳，它一個月只能用10桶油，就不會因為便宜就買20桶油。B2B不是一個做蛋糕的東西，你作為平臺可以讓你的蛋糕變大，但是整個行業(yè)并不因為有你的存在而變大。

B2B不做蛋糕，它只是切蛋糕的，B2B是讓這個行業(yè)效率變高了。它真的不能解放全人類，而只能在同行業(yè)，或者同一個地區(qū)內(nèi)，讓一部分企業(yè)跟著你先富起來。

當(dāng)年在阿里巴巴，我們有些能力很強的地推告訴我說我們?nèi)ツ哪膬喊桑抢锖芏嗍亲鏊芰虾妥⑺軝C的，我們可以用兩三個月的時間把400家企業(yè)都變成阿里的會員。我就和他們說，你們千萬別這樣做，你把這400家都搬進來，跟沒有搬進來一樣，因為線下的蛋糕已經(jīng)不夠分了，我搬到線上來的蛋糕一定也不夠分。怎么辦？只讓其中40家上來。哪40家？最愿意擁抱互聯(lián)網(wǎng)，擁抱電子商務(wù)的那40家。我說，我們只能幫助他們先富起來，讓他們活下來。B2B是一把機關(guān)槍，但我如果給每個人都發(fā)一把，大家火力都猛了，那和不發(fā)機關(guān)槍有什么區(qū)別？所以我只能把先進的武器發(fā)給那些有能力，有意愿的人。

五星電器的汪總出來做了一個家電的B2B企業(yè)，起步的時候我就告訴他，汪總你要想明白，你給一個鎮(zhèn)上全部的家電零售企業(yè)供貨跟你沒有供貨的結(jié)果是一樣的。因為這全部的企業(yè)拿了你有效的B2B武器又自相殘殺，日子還是不好過。怎么辦？我說你應(yīng)該只選其中3家企業(yè)。

今天的B2B所涉及的中國企業(yè)，基本上都存在產(chǎn)能過剩，我們大家實際上都是在一個產(chǎn)能過剩的行業(yè)里面做B2B。所以跟B2C不一樣，我們B2B做的任何一個行業(yè)，都只能幫助那部分最優(yōu)秀的、愿意相信我們中小企業(yè)，我們利用電子商務(wù)、利用互聯(lián)網(wǎng)幫他們先富起來。我們就是來幫助這些過剩行業(yè)加速去產(chǎn)能、去庫存的。

什么樣的B2B是成功的？絕對不是那種幫助所有行業(yè)企業(yè)的，你做不到。成功的B2B一定是團結(jié)一部分，同時加速另一部分的滅亡。所以我們說B2B很殘酷，你進入一個行業(yè)的時候，是加速這個行業(yè)的去庫存、去產(chǎn)能，而絕對不可能做到讓每個企業(yè)都活下來。這是第五個本質(zhì)問題。

嘉御基金創(chuàng)始人衛(wèi)哲演講時臺下認(rèn)真的場景

【總結(jié)】

五點本質(zhì)講完，我總結(jié)一句，這句話就是馬云給阿里巴巴定的使命：讓天下沒有難做的生意。什么叫讓天下沒有難做的生意？要回答這個問題，我們首先要想一下，天下誰做生意比較難？是的，做生意沒有不難的，但是顯然，中小企業(yè)做生意確實比大企業(yè)要難。所以這句話的理解就是，互聯(lián)網(wǎng)也好，電商也好，作為一個B2B，你到底有沒有可能讓中小企業(yè)無限接近那些同行業(yè)大企業(yè)所享受的產(chǎn)品及服務(wù)的價值和標(biāo)準(zhǔn)。

B2B和B2C雖然有各種區(qū)別，但是有一點卻一樣。互聯(lián)網(wǎng)B2C是什么？就是盡可能讓屌絲能夠享受VIP待遇，任何一個B2C企業(yè)，只要能做到這一點都算成功了。什么叫屌絲享受VIP待遇？以前只有有錢人可以坐著奔馳去機場，但今天，草根可以叫一輛奔馳專車，以自己承受得起的價格去機場。

B2C互聯(lián)網(wǎng)是這樣，B2B也是一樣。以前，沃爾瑪在中國做采購，能夠包一輛船把貨運出去，但我們中小企業(yè)就很慘，別說包一輛船，有的時候連一個集裝箱貨柜都放不滿。但如果我們做個B2B平臺，能夠把中小企業(yè)的需求聚集起來，那么我們也可以去以同樣的價格包船，這就是我們讓中小企業(yè)無限接近了沃爾瑪包船的待遇。

所以讓天下沒有難做的生意這句話，其實不僅是阿里一家公司的使命，而是我們所有B2B企業(yè)的使命。讓天下沒有難做的生意，就是一定要想辦法服務(wù)中小企業(yè)。對中小企業(yè)服務(wù)的宗旨，就是讓你的平臺能夠讓中小企業(yè)的待遇無限接近大企業(yè)，甚至可以超過大企業(yè)所享受的服務(wù)和產(chǎn)品的價格和標(biāo)準(zhǔn)。

做B2B，不能兩頭都是大企業(yè)，因為這樣的話你根本做不了什么：寶鋼把鋼賣給江南造船廠，跟找鋼網(wǎng)有半毛錢的關(guān)系？最理想的B2B，是你的上游產(chǎn)品或者服務(wù)提供方和你的下游都是中小企業(yè)，這樣你才是最幸福的，當(dāng)然這也是最難的。如果這種B2B做不了，那就退而求其次，至少讓你的上游或者下游有一頭是中小企業(yè)。比如我們投資的中農(nóng)網(wǎng)是做糖交易的，其實糖這個產(chǎn)業(yè)上游已經(jīng)高度集中了，但為什么我們還能做成呢？就是因為在產(chǎn)業(yè)下游有數(shù)不清的糕點廠、飲料店，它們都需要賣糖，所以這個B2B才能做成。所以，做B2B，一定要保證至少一頭是長尾，如果兩頭都是長尾，那價值就更高了。

附：衛(wèi)哲《B2B的十大核心問題》

B2B電商的十大核心問題

問題一：多人決策性質(zhì)&多賬戶設(shè)置

第一個問題是B2B的最重要問題。

2B與2C最大的不同點在于，前者是多人決策，多人使用。即便是最小單位的B，夫妻老婆店，也是兩人決策，兩個人也有不同分工。C不一樣，使用、決策、買單是同一人。

正是因為企業(yè)的多人決策特點，所以做B2B產(chǎn)品，就要首先考慮有沒有設(shè)立“多賬戶體系”。

交易型賬戶設(shè)置相對簡單，經(jīng)常我們都會對其進行子母賬戶設(shè)置，也就是說，要有操作人員使用的“伙計賬戶”；也要有老板賬戶。為什么要設(shè)置這樣的賬戶，因為這兩者的需求是不一樣的，而這一點也是阿里從實踐中總結(jié)出來的。

我們知道，阿里的基本收費模式之一就是年費制，而凡是年費模式，我們就會關(guān)心續(xù)費問題，但我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)時續(xù)費率在不斷下降。為什么呢？原來，當(dāng)業(yè)務(wù)員使用阿里巴巴賬戶時，他可能因為不熟練使用方法而不經(jīng)常操作使用阿里賬戶，沒有發(fā)揮阿里賬戶的價值，但業(yè)務(wù)員不會把這種問題歸咎于自己，反而他會和老板說“阿里這個效果不好、咱不用了”。這就等于業(yè)務(wù)員炒掉了阿里巴巴。

為了應(yīng)對這個問題，我們就開發(fā)子母賬戶，具體用子母賬戶做什么？很簡單，我們就用它給業(yè)務(wù)員的老板發(fā)報告，告訴他業(yè)務(wù)員每天登錄使用阿里巴巴的時間情況，對信息的反饋情況等等。這樣，老板就可以及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)員是否及時使用了阿里的賬戶，而業(yè)務(wù)員也因此變得更加積極使用阿里的賬戶。

子母賬戶一開始或許只是阿里為了提高續(xù)費率的一個方法，但老板后來的確發(fā)現(xiàn)它很好用，因此不斷提出新的需求，比如希望這個賬戶能夠防止業(yè)務(wù)員帶走客戶或者公司信息。于是阿里就增加了賬戶功能，使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集，業(yè)務(wù)員走了客戶不走；再后來，母賬號有了產(chǎn)品報價審批功能。

子母賬戶以外，我們又發(fā)現(xiàn)企業(yè)還需要平行賬號。比如采購部門的動作要連接財務(wù)部門，因此他們都需要有賬號。

設(shè)置什么賬戶，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，要根據(jù)你的服務(wù)具體確定。如今阿里釘釘也是多賬戶體系。交易型B2B如此，服務(wù)型也是如此。

問題二：B2B地推的三把槍、四個率

B2B要地推，交易、服務(wù)型都是如此，這是由B2B的多人決策特點所決定的。

2C經(jīng)常通過用戶畫像來掌握用戶特征，2B則很難。用戶畫像怎么能知道一個企業(yè)的關(guān)鍵決策人是老板的小三這種問題呢？所以地推是必須的。

地推有兩個重要任務(wù)。

第一是找關(guān)鍵人。只有地推才能找到企業(yè)的關(guān)鍵人，因為企業(yè)的關(guān)鍵人不是網(wǎng)絡(luò)上能找到的，各個企業(yè)的部門設(shè)置都不一樣。

第二是找第二關(guān)鍵人。因為很多企業(yè)都是需要多人共同決定要不要使用服務(wù)。這種情況下，除了靠人肉地推，別無他法。

地推不可缺少，也不是只是中國特色，salesforce也要做地推。

因為地推重要，所以打造一支地推團隊，對于B2B企業(yè)非常重要。做B2B你可以大量使用皇軍、也可以使用偽軍，也可以皇偽結(jié)合——簡單點說就是用直銷還是用代理和加盟。但無論是代理加盟還是直銷，都需要地推，都需要建設(shè)地推隊伍，管理地推質(zhì)量。地推是B2B企業(yè)成功的關(guān)鍵。

但是也不能盲目迷信地推，不能只靠地推。

這里要說一個“三把槍理論”。我們把地推叫手動步槍，打一槍拉一次栓，它的優(yōu)點是準(zhǔn)確、但缺點是慢、不能規(guī)模化。所以地推一定要進一步向前走，從手動走向半自動，再到全自動。半自動就是在有限人力輔助的情況下，逐漸向全自動過渡。全自動就是自主操作、自動續(xù)費，不再需要我們?nèi)巳饨槿搿Ｎ医ㄗh每個公司要設(shè)置這樣一個手動、半自動、全自動的客戶比例指標(biāo)，并且觀察它的變化。

那怎么解決從手動到半自動和全自動的問題？最重要的是要設(shè)置好對地推人員的激勵制度。要讓手動地推的業(yè)務(wù)員能夠分享他拉來客戶終生所產(chǎn)生的利潤，只有這樣，地推人員才有動力去推動客戶轉(zhuǎn)向半自動、全自動交易。否則，如果只要一切半自動、全自動了，整個客戶就和拉他來的第一個銷售地推沒有任何關(guān)系了，那就沒有人再愿意去做半自動全自動的推進了。

地推怎么考核？很簡單，在不同的階段抓四個率：覆蓋率、轉(zhuǎn)換率、復(fù)購率、滲透率。

到一個新市場，先做覆蓋率。最初的時候，你可以以一周、一個月、甚至一季度，只做覆蓋率這一件事，覆蓋全部客戶，讓他們開戶。

第二個階段抓轉(zhuǎn)換率。有賬戶了，使用了沒有？付費了沒有？只有使用才是轉(zhuǎn)換。

第三，抓復(fù)購率，看是否重復(fù)使用。

第四，抓滲透率。一個公司月采購100萬，在你這里花了10萬，為什么那90萬不在你這里？一個產(chǎn)品，該有20人用，還有10個人沒用，還有50%沒滲透。

產(chǎn)品或服務(wù)是否具有強粘性，難以替代，關(guān)鍵取決于滲透率高低，一旦形成高滲透率，這個客戶就很難切換了。

以上四個率做到了，營業(yè)收入和交易額是自然的結(jié)果。如何做到四個率的提升？那就要找到反對這四個率的理由，覆蓋率有了，為什么不轉(zhuǎn)換，轉(zhuǎn)換率有了為什么沒有復(fù)購？復(fù)購率有了為什么滲透率不高？反對理由都消滅光，剩下的就是使用你的理由了。

問題三：B2B交易條件獨特，價格難透明

B2B交易的獨特性決定了交易價格透明是難以實現(xiàn)的，B2B價格本身就不該透明。

首先是采購交易量不同價格就不會一樣，買100雙鞋子和買10000雙的價格不可能一樣；其次是付款方式不一樣價格也會不一樣，現(xiàn)款現(xiàn)貨和預(yù)付款和賬期付款都有區(qū)別；提貨地點不一樣，價格也不一樣；提貨方式不一樣，價格也不會一樣。

另外，價格、采購成本都是企業(yè)的核心機密，不能輕易讓同行等知曉。這些都是2B的獨特性，既然獨特，就無法改變，互聯(lián)網(wǎng)也不能改變它。很多B2B企業(yè)會對客戶說，通過“去中間化讓價格透明”這一點是做不到的，不存在這樣的邏輯。

雖然如此，也不能沒有網(wǎng)上價格，否則無法實現(xiàn)自動交易，B2B就回到了簡單的信息服務(wù)，交易雙方得在網(wǎng)上聊天、見面，效率很低。要解決這個問題，就要考慮兩個報價方法：第一，把交易條件的種種獨特性包含到你的報價體系里面去。第二種方法，“白手套體系”，就是分層報價，和沃爾瑪談與和個體戶談，價格不能一樣。要從骨子里放棄對于2B交易價格透明的追求。

問題四：B2B撮合交易的有意義和沒意義

本來線下有交易，搬到上線去，有意義嗎？撮合交易的關(guān)鍵是搓完了第一把之后做什么。為了撮合而撮合不但沒有意義，通常還會付出額外代價。撮合還分真撮合假撮合，嚴(yán)格的真撮合，是款、票從平臺上走一遍。但現(xiàn)在很多商業(yè)計劃書給我們看的都是假撮合，統(tǒng)計口徑而已。

真撮合，走錢走票，能夠帶來真實客戶（銀行賬戶和發(fā)票抬頭），獲取真實交易數(shù)量和交易價格。這樣的撮合才有意義。

問題五：B2B重要的交易形態(tài)：拍賣、團購、中遠(yuǎn)期，核心是“聚”

獲得真實撮合交易的數(shù)據(jù)的目的在于將其應(yīng)用于交易。舉個例子，我們發(fā)現(xiàn)某食品廠每個月買100噸糖，價格5000/噸，連續(xù)三個月購買。賣糖的一個月賣了10000噸，5000成交了5000噸，5100成交了3000噸，5200賣了2000噸。得到了這些數(shù)據(jù)我們能做什么呢？我們可以搞團購，讓多家采購規(guī)模相似同一地區(qū)的食品企業(yè)以更低價格買入糖。也可以搞拍賣，讓糖廠把原來5000噸成交的糖以5100賣出去，甚至更高價格。還可以搞中遠(yuǎn)期買賣，例如讓不同提貨時間的企業(yè)合在一起和糖廠談判，以獲得更為優(yōu)惠的價格。

拍賣，團購，中遠(yuǎn)期，三件事的核心是聚，聚是B2B最大價值所在。這三種形態(tài)并不是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)明，但因為互聯(lián)網(wǎng)而變得更具有價值，因為互聯(lián)網(wǎng)能夠打破空間和時間限制，從而擴大了這些形態(tài)的應(yīng)用可能性。

問題六：B2B體驗在于：多、快、好、省

2B、2C用戶的用戶體驗本質(zhì)是一致的，都是要圍著多快好省這四個字展開。

但要把四個字同時做到，無論對于2C還是2B都不可能，都要取舍。

我們先舉個2C的例子。美國零售界的COSCO最近很火，它主打的首先就是省、其次是好，但缺點是位置太遠(yuǎn)，去那里不夠快，另外沃爾瑪單品2萬-3萬SKU（庫存量單位），COSCO只有7000，例如它的牙膏品種不超過3種，選擇不夠多。所以說，COSCO是為了省和好，犧牲了快和多。

互聯(lián)網(wǎng)電商，淘寶的特點是多、省，京東則追求快和好。由此可見，即便互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)零售的多快好省追求也沒改變，且需要取舍。

2B也是如此。但不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)的不同階段，對這四個字的需求是不一樣的，這里沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。但同2C一樣，你也需要在這四個字中做出取舍。

例如對于糖的采購，多根本不重要，因為我們只有國家一級、國家二級白砂糖兩種。快也不重要，因為采購非常有計劃性。所以，只要關(guān)注好和省就可以。

某些企業(yè)對化學(xué)試劑的需求，不太關(guān)注省和快，但必須要求種類多，也要求質(zhì)量好，否則質(zhì)量不好，發(fā)生爆炸怎么辦？

同一個行業(yè)的兩類企業(yè)需求往往也不一樣，因為他們背后的商人需求不同。SaaS服務(wù)對象有大企業(yè)和小企業(yè)兩類，它們的需求不盡相同。不要和中小企業(yè)談快的問題，因為他們有的是時間，但他們往往資金少，而且最缺是商機。SaaS鼻祖，美國的salesforce賣的就是商機，幫助中小企業(yè)提高商機的轉(zhuǎn)換能力。CRM、ERP這些軟件對于中小企業(yè)而言，就是商機轉(zhuǎn)換工具。

中小企業(yè)不會在乎“協(xié)同”，夫妻老婆店也不需要用釘釘。省錢也不是和中小企業(yè)核心的賣點。小企業(yè)的利潤不是省出來的，是干出來的。只有大企業(yè)才會關(guān)注省錢，才能省出利潤。

歸根結(jié)底，中小企業(yè)最喜歡按效果付錢，關(guān)注用了或沒用、有我或沒我的結(jié)果是否不同，商機多了沒有。

問題七：B2B的平臺和自營

阿里巴巴一成功，都覺得做平臺才能做大。做了平臺，又覺得要維持三公原則，做了平臺再做自營就是既做運動員又做裁判員，怕引起誤會。

但與決定做平臺還是自營更重要的是，是要把客戶利益放在第一。你要自問，是平臺服務(wù)還是自營服務(wù)能對客戶的多快好省利益最大化？如果你的客戶痛點是快，為了客戶利益，你就可能要做自營，當(dāng)然同樣的客戶痛點，也可以用不同的方式解決，例如淘寶是通過商家PK來獲得低價，但2B可以靠自營，通過對賣家統(tǒng)一交易條件來實現(xiàn)低價。

服務(wù)型2B同樣如此。SaaS是我自己的最適合？還是平臺加盟商更適合？這些都要看怎么樣讓客戶利益最大化。

所以不要糾結(jié)自營還是平臺，客戶利益第一。

問題八：B2B信息流、物流、資金流單點突破，不求三點都賺錢

傳統(tǒng)的B2B業(yè)務(wù)，往往是黑箱操作，將信息成本，物流成本，資金成本等混合在一起，然后以最終的價格來體現(xiàn)。例如從煙臺運到北京的蘋果，價差就包含以上多種成本在里面。

互聯(lián)網(wǎng)時代的B2B交易，要想辦法把這個三個流的成本重新算清楚。信息流就是通過信息不對稱可以賺到多少錢，資金流就是通過墊資等方式獲得的資金成本收益，還有物流。這三個流都要算清楚，算清之后，就要單點突破，不要求三點都賺錢，而是要先在一個或兩個點上獲得利潤。

以煙臺蘋果作為案例。傳統(tǒng)上，貨沒賣出去之前，要囤貨，但囤貨就需要倉儲，而且倉儲時間越長，成本越高，要是冷庫倉儲，價格就更貴。所以，傳統(tǒng)上的交易，我要為沒賣掉的商品付錢，而且賣的越慢成本越高。

互聯(lián)網(wǎng)可以對此進行這樣的顛覆：在煙臺包下一個冷庫，然后對商品企業(yè)說，你商品入倉，放在這里多少天我也不收費，但出倉交易成功再收交易費。交易費怎么收？蘋果從入倉到出倉的行業(yè)平均天數(shù)是在冷庫放60天，那我們規(guī)定，交易成功，我只收你相當(dāng)于30天倉儲費的錢。不但如此，只要你貨在倉庫，我還可以給你墊資，先借給你相當(dāng)于商品價值50%的資金。此外，因為你的貨出倉在我這里，我對你的貨的質(zhì)量數(shù)量等非常了解，所以我還可以優(yōu)先在互聯(lián)網(wǎng)上推銷你的產(chǎn)品。老板們對此當(dāng)然很高興。這么一弄，整個煙臺的蘋果，都愿意放在我的冷庫里面來。來的數(shù)量多了，我就可以從貨品中優(yōu)中選優(yōu)，倉儲貨品的整體質(zhì)量就有了提升，而整體質(zhì)量提升了，貨也變得好賣了，整個倉儲的周轉(zhuǎn)速度就提高了。這樣，原來需要60天才能賣掉的貨物，如今兩周就可以賣掉了。

在這個例子中，我們賺到了什么錢？我放棄了物流（倉儲費用不要了），賺取的是交易費和可能存在的供應(yīng)鏈金融的錢。

再舉個例子，廣西桉樹板運到山東去，原來是用汽車運，速度快，但是成本高，后來我們改用船運，運輸時間從幾天變成了2-3周。運輸速度變慢了，但是我們在中間解決了其他問題：原來這個行業(yè)的上游特別缺錢，而且銀行一般不敢貸款。我們進來之后告訴他們，我們改變你的運輸方式的同時以更低的利率給你提供貸款。為什么我敢貸款，因為你的板子在我的船上，風(fēng)險鎖定了。一旦貨的風(fēng)險鎖定，我就可以在另一端做中遠(yuǎn)期交易。在這個例子中，我們沒有賺的是資金流的錢，因為我們給這些上游企業(yè)的貸款利率都很低，但我們通過運輸成本的較低賺到了物流的錢。這樣我們就打破了當(dāng)?shù)刭Q(mào)易公司的壟斷，因為傳統(tǒng)的貿(mào)易公司基本上都是在靠資金流，提供高利貸等方式賺錢。

服務(wù)類B2B也是如此，傳統(tǒng)軟件企業(yè)在銷售軟件的時候，其實把包括售后服務(wù)等在內(nèi)的所有成本都打包給了買家，整個過程不透明。但我們通過對業(yè)務(wù)流程的梳理，就可以知道哪些地方的成本和價格對應(yīng)關(guān)系，如此就可以在別人收費的地方提供免費，突破壁壘，同時獲得新的盈利方式。

問題九：B2B供應(yīng)鏈金融核心是基于“鏈”和“貸”，“判得準(zhǔn)”“看得住”“賣得掉”

要做B2B交易，就必須考慮金融。傳統(tǒng)線下存在了1000年、2000年的B2B交易中本身就自帶金融屬性。現(xiàn)實中，除非是100%現(xiàn)款現(xiàn)貨，否則剩下的交易都有金融問題。只有有信用期交易，都是含金融的。

一定要做金融，怎么做？只有兩種做法。

一種是“供應(yīng)鏈金融”。什么是鏈，兩個環(huán)扣在一起才叫鏈。供應(yīng)鏈金融要至少涉及兩個交易環(huán)節(jié)，要有兩個交易場景。現(xiàn)在很多對供應(yīng)鏈金融的理解是不對的，以為你買你賣有賬期就是供應(yīng)鏈金融，但實際上這只是供應(yīng)的一個環(huán)，而不是一條鏈。

舉糖廠的例子。每年糖廠收甘蔗的季節(jié)都特別缺錢，但你不能把錢借給他，因為直接給他，他不去買甘蔗，而是去買房子股票怎么辦。所以你要做的是在保證擁有甘蔗貨權(quán)的前提下，參考甘蔗在榨糖中的成本占比給他貸款，如此一來，你既給他貸了款，但實際上也是替他收了甘蔗，這樣就是參與了糖廠和它上游這兩個環(huán)。這就是供應(yīng)鏈金融的一個例子。供應(yīng)鏈金融非常難做。

第二種是做“貨金融”。剛才我們講的蘋果、桉板的例子，并不是供應(yīng)鏈金融，但是我把貨控住了，我做的是貨金融。做貨金融關(guān)鍵在于三個詞，“判得準(zhǔn)”“看得住”“賣得掉”，這三個詞缺一不可，順序不能錯。“判得準(zhǔn)”是什么？知道蘋果、糖多少錢一噸，依靠SaaS、了解抵押物的價值；“看得住”，就是保證貨權(quán)得在你的手里面。要么守衛(wèi)大棒子守著，要么海上漂著；“賣得掉”就是要確保最后貨不會砸在手里，我們能夠迅速賣得掉。

歸根結(jié)底，做B2B一定要考慮金融問題。要么做鏈條，要么做貨物。

問題十：B2B必須分類分級管理——“分類分級、特權(quán)特價、出力出錢、可進可退”

第十個問題也是最重要的。如果覺得今天的內(nèi)容有點多，那么就主要記住第一條和這一條。

2C是有分級的，淘寶的買家賣家都有分級，皇冠買家、三鉆買家、五顆心賣家……等等。2B也如此，因為B2B歸根到底是商人對商人。但與2C相比，B的分類分級大不一樣。因為企業(yè)比個人要復(fù)雜很多。

分級不是內(nèi)部的事兒，是要像淘寶一樣，要做顯性分級，讓客戶知道，打明顯標(biāo)簽。

分類分級出于特權(quán)特價。特權(quán)可以讓一些客戶具有相對的優(yōu)先權(quán)，比如高爾夫的會員，某些百貨商店的會員，擁有會員意味著可以享受到普通客戶無法享受到的服務(wù)。特價比較好理解，就是價格更優(yōu)惠。不過傳統(tǒng)企業(yè)對特權(quán)理解不夠，過于喜歡談錢。

會員等級里，談特權(quán)不費錢，對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，特權(quán)就是商機分配。阿里巴巴的排名，就是商機分配、就是特權(quán)。高級會員，對應(yīng)更多的特權(quán)，對應(yīng)更好的價格。

企業(yè)如何獲得更高的等級？要出力出錢。之前傳統(tǒng)企業(yè)比較能接受的是買的多級別高，“出錢對應(yīng)特價”。阿里巴巴的創(chuàng)新在于，先不談錢，我給你的是特權(quán)，要你的是為平臺出力。企業(yè)為平臺出力，也能獲得特權(quán)特價。怎么讓企業(yè)給你出力？把自己想干的事兒，讓客戶幫你干。阿里巴巴B2B最先分類分級，同時做到特權(quán)特價，但當(dāng)時沒有考慮出力問題。淘寶三年免費，走的是客戶出力的路子：讓客戶幫淘寶拉更多的買家，并推出對淘寶客戶的綜合評級打分指標(biāo)，這個指標(biāo)關(guān)注產(chǎn)品發(fā)布、小二被投訴率、店的評分。誰的綜合評級分?jǐn)?shù)越高，越能夠獲得推薦。在淘寶的最初，出力比出錢更重要。

出錢和出力都很重要，這就像打游戲，你沒錢買道具，所以每天打十小時，但也允許別人花1000塊買把刀，一下子增強實力，這都挺公平。但平臺要鼓勵出力的人，不能說平臺都是土豪。

最后是可進可退。淘寶當(dāng)年沒有做可進可退，它是把等級設(shè)成了只進不退的紅心-鉆石-皇冠-金冠模式。但支付寶從第一天開始就是可進可退的，因為它的會員等級就是信用等級。信用等級一定是動態(tài)的，芝麻信用是可升可降的。

阿聯(lián)酋航空進中國，直接給我送了張黑卡。我就放那兒了，9個月沒用，后來他們給我打電話，說你一次也沒飛過，要是未來三個月不飛，你就降為金卡了。這就是可進可退，再強有力的背景，不做貢獻就不捧著你。

總結(jié)一下：2C都要分類分級，2B更是如此。交易類服務(wù)類都要這樣。這不是內(nèi)部管理問題，是必須要讓客戶知道的，而且教育客戶知道。如何讓客戶去升級打怪，那就要告訴客戶出力比出錢重要。實在出不了力，出錢也行。機制上要可進可退。

十個問題講完，最后再總結(jié)一下：

這十個問題，對于交易型B2B是完全適用的，1、2、6、7、10適用于服務(wù)型B2B。

和2C不同，2B的特點是多賬戶，多決策；2B業(yè)務(wù)一定要做好分類分級。

B2B的春天來了，且快進入夏天，但這不是好事情。行業(yè)變熱，意味著會有更多人和錢進入。大家如果有先發(fā)優(yōu)勢，要快點把壁壘建構(gòu)起來。哪些可以構(gòu)建先發(fā)優(yōu)勢？多賬戶體系，客戶分類分級，有了這些，你的客戶才會對你產(chǎn)生粘性，很難被其他平臺挖走。尊重客戶屬性，增強客戶粘性，這十個方面，1，10最重要。